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　　金华用友，不和一线用户讨论

　　自己不行就找外援。找外援，必须是有实力的IT企业，能够为燕东微电子提供长久的、有力的后续支持和二次开发服务。流程必须先稳固下来，哪怕它不是最好的，也不能精益求精，只能做了再说。有意见的人可以先保留意见，但是，必须无条件执行。ERP的作用只是来帮助用户完成锦上添花的工作，而不是雪中送炭的救命仙丹。领导必须强硬，必须有自己的“主心骨”，不能说改就改，谁的话都听。其实有时候就不能听太多别人的话，就得做了再说。
　　严格来说，王和生是圈里人，但是后来又因为工作淡出圈内，结果因为信息化，又回到了圈里。
　　说他是圈里人，因为王和生以前在京东方曾负责过集团信息化建设工作，而京东方当时是一个以电子器件生产为主的集团公司，后来又开始涉足液晶显示领域。当时京东方和日本厂商一起成立了一个合资企业。这个合资公司一成立，日方就派来了他们的信息系统人员，做网络集成，做软件数据，没过多久，他们就可以每天向日本总部发送各种各样的数据，对企业的运作进行监控。到软件需要进行升级的时候，日方就派人来进行升级。而京东方这面，对合资公司管理却缺乏信息化网络联系。相比之下，日方投资方对合资企业生产经营状况了解得清清楚楚，而中方则知之甚少，一到需要决策的时候，日方数据、表格一应俱全，有理有据，而中方则靠听汇报。这件事情对当时集团主要领导王和生震动很大。
　　后来又淡出圈内，是因为1998年开始，王和生被电控集团调到其他公司工作，2003年又调到了燕东微电子，这个创立于1987年，是一家专业从事半导体芯片设计、制造、加工及销售的高新技术企业，现有职工250余人，各类技术人员占职工总数的30%以上，目前已经具备了月加工2万片的生产能力。
　　于是，今年ERP项目成功验收之后，王和生用自己的经历总结出信息化建设的三大关键点。
　　自己不行就请高人
　　做信息化不是那么简单的。王和生开始做信息化的时候，还不太清楚ERP能做什么事情，手下也没人。
　　一是充实自己的实力。王和生先是招聘了一些学信息、学计算机网络的大学生到企业里来，熟悉公司生产管理的数据统计现状，当时公司的信息化现状是把每天的生产情况像记工作日记一样输入到计算机里面。然后把计算机联网，保证领导坐在办公室里就能够直接看到这些数据。但是很显然，这些信息总是滞后，而且也不规范。但是，这从人力上和经验上都给后来的ERP打下了坚实的基础。
　　二是找外援。找做过信息化的类似企业取经，找IT厂商学习。
　　先是在电控集团里面，燕东微电子借鉴了兄弟单位的经验。当时有一个企业已经上ERP了，用的是台湾某公司的软件产品，王和生去现场考察，发现这家企业的ERP系统实际上只用了两个模块：财务和库存。其他的模块，比如生产计划管理、客户管理、质量管理等等，都没有能够启用。
　　然后又听了几家IT厂商的介绍，有一个IT厂商给他留下了很不好的印象。那家厂商由于人事变动，该公司的ERP项目上马运行受到影响。
　　总结之后，王和生知道，再找外援，必须是有实力的IT企业，能够为燕东微电子提供长久的、有力的后续支持和二次开发服务。经过综合考察，用友U8脱颖而出。
　　别提想法 做了再说
　　2000年的时候，燕东微电子的生产规模还很小，而到2002年产量上升了数十倍。因此，ERP最大的任务是保证企业的信息数据流畅，提高管理的有效性。燕东微电子的信息化资金并不是很多，因此王和生身上的压力很大，事情必须成功，根本就没有再来一次的可能。
　　王和生认为，流程必须先稳固下来，哪怕它不是最好的，也不能精益求精，只能做了再说。有意见的人可以先保留意见，但是，必须无条件执行。
　　项目组的四个年轻人发挥了大用场。在整个信息化过程中，燕东微电子的总体思路听用友的，具体的某些工作流程王和生说了算。在系统实施过程中，有些地方还做了反复修改。企业实施ERP，不可避免要改变以前的流程。从企业内部来说，肯定是和原来一样最好—大家都不用改变最省事。但是原来流程肯定有不合理的地方，所以王和生制定了一个原则——在不违反框架的前提下简化操作，然后在内部要求项目实施人员先不要提自己的想法，先按照用友的方式去做。统一了思想，才能使企业的管理规范化。王和生一直都认为，如果谁都有一套思路，系统怎么进行下去？
　　后来有的领导和王和生抱怨：这种做法是不是有问题，为什么不听听技术专家、技术人员的意见？王和生的观点是，即使把所有人叫来谈都没有用，大家谁都没有用过这套系统，目前没有人能够说得清楚究竟应该怎么做。只有抛砖引玉，先把这套系统做出来以后让具体的操作人员去使用，然后再将具体的意见反馈回来，大家再就相关问题进行讨论，就有共同语言了，边运行边完善，这样才能够顺利地推行下去。
　　流程的改变是痛苦的。以料品出入库为例，以前的做法是调度开一张单子告诉仓库，仓库把货送来以后堆在车间，其实就是等于在调度那里建立了一个二级库，而这个二级库是没有人管理的，不盘点、不监督，经常会有丢失和浪费的现象。但是实施ERP以后，就必须是调度开计划单给仓库，仓库备料后再按照发货单发货，每批货都有详细记录，杜绝了浪费和丢失的漏洞。
　　拿指标说话
　　做得好不好，成功还是失败，王和生总要对领导有个交代。当时顶着这么多压力，投入也不少，到底收获怎么样？
　　王和生手里有半导体生产关键性的三个指标可以说话。而且前两个指标以前在燕东微电子根本不存在。
　　第一个指标中档率，这属于半导体制造企业的专用术语。燕东微电子做半导体器件，是有放大系数（β）要求的，比如说用户要求的β是50左右的，而有的则要100、200的，有的甚至要300、400的。最难控制的是放大系数，中档率就是控制β的合格率。以前，芯片制作完成后并不进行分类，只有到最后一道工序那里才能知道有多少芯片放大率是合格的，也就是说中档率是多少。但是在实施了ERP以后，芯片生产流程中设了一道卡—流程中间就对β进行分类、归档，放大率在合格范围以内的才能走入下一个流程，大大节约了成本，也统计出了一线工人的合格率，对于绩效考核非常有用。
　　第二个指标是碎片率。芯片制作过程经常会有碎片，以前不到最后一个工序不知道芯片碎了多少，也不知道哪个工序碎得多。而现在，有了ERP，哪个岗位、哪个流程碎片多，需要做什么调整和改进一目了然。通过ERP数据库可随时统计。
　　三是客户市场满足率。用户如果下了订单，要求这个月必须出某个型号的芯片100片，是否能按时交货？是否由于没有控制好中档率导致虽然交货了但是还“顺便”生产出一大堆不符合要求的其他产品导致库存积压？以前的燕东微电子，经常由于放大率在某个环节没调整好，生产出一大堆合格但不是用户想要的东西，既耽误了交货时间，也积压了大量的库存。而现在，有了ERP，进行了相对控制，客户市场满足率大大提高。
　　正确认识ERP
　　王和生心里特别清楚，别看有了这么多指标，自己离优秀CIO还有不小的距离。在他已经进行的工作中，他是这样理解ERP的。
　　首先，ERP不是灵丹妙药。如果企业经营不好、市场没抓好，即使ERP再成功也没用。ERP的作用只是来帮助用户完成锦上添花的工作，而不是雪中送炭的救命仙丹。
　　其次，领导观念需要转变。在实施过程中，燕东微电子项目组成员也有哭鼻子的时候，领导必须强硬，必须有自己的“主心骨”，不能说改就改，谁的话都听。
　　第三是正确处理好信息安全性问题。对于燕东微电子来说，商业秘密是最重要的，用户是谁，什么折扣，产品型号是什么，怎么编码都是“命根子”。在ERP实施过程中，燕东微电子动了不少脑筋防止泄密，比如生产的型号和用户需要的型号编排不一样，企业员工只知道流程的某一个部分，而不能了解到全部。但是要想让流程规范化，数据必须跟上，这种矛盾经常存在。现在的解决办法是，加强权限管理，加强员工教育。
　　王和生知道自己是在边学习边实施，得罪了人，也赢得了不少赞誉。他对自己最有信心的是能够“当断则断”，按照他的话总结，“其实有时候就不能听太多别人的话，就得做了再说。”
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