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永康用友:只要流起来,效益就不会差
发布时间: 2021-11-16 | 浏览数: 2374

永康用友:只要流起来,效益就不会差

  

户枢不蠹,流水不腐,企业经营也一样。不流,物不能生钱;不流,场地不能生钱;不流,钱不能生钱;不流,思想不能长青。库存周转率、资金周转率、干部能下率就是衡量一个企业经营流动性的指标。

  周转率处于行业水平末尾的,如果不是独家垄断型企业,企业活得不会太好;反之,不管市场竞争有多激烈,一定活得优哉游哉。好企业,静水流深。

  1

  流起来,才知道什么是呆滞的

  这是识别呆滞物资的最好办法,尤其是生产制造型企业。

  现场,是观察一个企业流动性最好的窗口,这个地方不太好伪装。

  车间现场,把所有现场堆积区域的物资全部贴上时间标签,看看多长时间会消耗掉,或为了进行实质性形变或质变性而挪位。

  这条,可以通过建立连续流生产线予以彻底甄别,这其中的收益,定会让你惊到掉颚!

  考察一个合作供应商的生产管理能力、成本控制能力,我喜欢去他们的仓库现场。

  望着满仓的呆滞库存,实际上很多老板是抱着金矿到处要饭吃。

  呆滞库存从哪里来,这个分析就比较复杂了。从产品研发源头,到营销需求管理,再到采购方式,最后到库房管理,这其中都有他们的身影。

  2

  干掉可见的呆滞物资

  --要靠看不见的背后软流程

  现场可见性物资不外乎原材料,在制品,成品等。

  流动性问题还是要通过流动来解决,除了现场在制品的资金积压、场地浪费,流动生产较包干生产,收益何止百倍。

  现场在制品通过流水线来解决。

  制作一只大头针共有十八道工序,如果这十八道工序都由1个人包干来完成,不管是谁,一天能生产二十只大头针已经相当不错了。

  同样生产,分工流水生产的工厂则是另一番景象,10个人一天的大头针产量达到了48000只,平均每个人的日产量则达到了4800只。

  这个数量是每个工人单干产量的240倍,这正是流水线的魅力。

  现场成品呆滞,要通过产销协同来解决,真实信息,透明传递,全流程用一个数据说话。

  仓库原材料呆滞,要通过产销协同数据,生产计划数据、采购方式等规则,准确无误地与下游供应商共享、确定来解决。

  这样,现场就会变得一干二净,然后账面上的现金流就会“莫名其妙”的多起来。

  3

  审视制订导致这些停滞流程的人

  一切问题都是流程问题,一切问题都是管理问题,万源归宗,这一切最终都是因为人的问题。有一位熟悉的公司老总说过:若下属扯皮官司打到我这儿,不换流程就换人!一语见的。

  现在的治理,是中层治理。企业是经理治理,大学是系主任治理,因为他们是承上启下的中间枢纽。

  企业强不强,取决于经理们强不强,他们的业务能力强不强,他们的协同配合意识强不强,他们的文化价值观是否与企业一致,那么怎样才能实现呢?

  有一个好办法就是培训、培养、选拔、轮岗、下岗,再培训、再培养、再选拔......使每一个制定流程的人能上能下,让人也流动起来。

  伟大的华为公司最擅长这个,有时还冒点天下之大不韪。

  1996年1月,华为市场部门集体大辞职,主要干部一手交述职报告,一手交辞职报告,从新竞聘上岗,那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。

  2007年11月,为消除不固定劳动合同期限对员工奋斗意识的影响,工龄超过8年的,包括任正非,6687人辞职再上岗,华为因此多支付出十几亿也在所不惜。

  有什么比让组织团队思想上保持艰苦奋斗,手上不是捧着铁饭碗更为重要呢?干部的流动性,代表了工作的压力,代表了流程编制的科学性。

  大头针生产,流动生产打败了固定作坊式生产;福特T型车生产,单件流生产打败了大批量流生产;丰田精益生产,混流生产打败了单一流生产。

  现代企业,比的是谁比谁更“流”!

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